Секрет фирмы. О культуре бизнеса рассуждают Искандер Бахтияров и Марат Нагуманов

Гости нашего пресс-центра сегодня — генеральный директор компании «Уфанет» и директор компании «Пакер» (машиностроительное производство для нефтегазовой отрасли, г. Октябрьский). Это два совершенно разных направления, два бизнеса, проросших на нашей башкирской почве, одни из самых успешных и ярких компаний в регионе. Этих директоров объединяет склонность к рефлексии: оба открыто анализируют свой и чужой опыт, размышляют о судьбах бизнеса в стране и отдельно взятой республике и делятся этими мыслями на личных страницах в социальных сетях. Ради интересной дискуссии журналист Ирина Моторина усадила их за один стол в нашей редакции.

— Один из вас — собственник бизнеса, другой — уже лишь управленец, хоть и является топ-менеджером. Различаются ли ваши подходы к делу и принятию решений?

Искандер Бахтияров (далее — И.Б.): Я не вижу разницу. Как у основателя компании («Уфанет» – это мое детище) у меня складывается ощущение, что я более ответственно и бережно отношусь к этому бизнесу, чем простой собственник. Это и я такой, и люди у нас в компании такие. Конечно, в какой-то степени это все от меня пошло, возможно, потому что я так подобрал и воспитал сотрудников. Люди относятся к «Уфанету», как к своей родной компании. Часто даже более трепетно и уважительно, чем акционеры.

Марат Нагуманов (далее — М.Н.): Все дело в том, что Искандер – основатель, который стоял у истоков компании. И это немного другая история. Он детище свое развивает. У директоров-управляющих и директоров-собственников, конечно, ценности разные. Иногда бывает, что собственник не понимает нюансов операционного менеджмента, а управляющий смотрит только на краткосрочную перспективу.

И.Б.: Я думаю, что тут все от человека зависит, а не от должности. Отношение к людям и к делу закладывается чуть ли не генетически и на уровне воспитания в детстве. И нет разницы, кем потом человек становится – собственником или рядовым исполнителем. Он будет относиться к любому делу так, как в нем это все заложено.

М.Н.: Вот посмотрите, как работают хоккейные тройки и как они подобраны. С этой же точки зрения я стараюсь смотреть на подбор людей в свою команду. Есть один системный человек, который подает глобальную идею, но нужны еще тот, кто администрирует процесс, и тот, кто воплощает идею в жизнь. Безусловно, бизнес целиком зависит от того, насколько правильно собственник или директор формирует команду.

– Ваши компании – как раз пример таких крепких команд и интересной корпоративной культуры. На чем она держится?

И.Б.: На старте у нас была очень сильная команда. Нас было мало, но я чувствовал, что мы все – это такой стальной кулак. Потом мы начали расти, и все стало как-то размываться и рассыпаться. Культура начала теряться. Это классическая история для бизнеса, к сожалению. Когда дело и коллектив растут, общие ценности уходят. Я это видел и начал думать, как быть дальше. Тогда я как раз и занялся психологией, это стало моим увлечением. Из инженеров превратился в управленца-психолога. С интересом наблюдаю, как я мыслю, как люди принимают решения, почему они поступают так или иначе. И я очень рекомендую это всем управленцам, потому что такой психологический подход очень сильно повышает эффективность работы самого руководителя и всей команды. Когда я начал заниматься этим и привлекать к этому подходу всех сотрудников, то уровень корпоративной культуры вырос на глазах.

Этим титаническим трудом мы занимаемся уже десять лет. Мы тщательно отбираем хороших людей в команду еще на этапе собеседований и тестов. Это серьезная система и большой труд.

М.Н.: Что могу сказать... Повезло Искандеру с кадровиком. Пока у нас такого научного и системного подхода нет, все кандидаты проходят собеседования лично со мной. Но я тоже приветствую такой индивидуальный подход, когда еще на этапе собеседований смотришь, твой это человек или нет, способен ли он загореться делом или равнодушен. Я всегда говорю своим коллегам, что нужно брать человека, а потом делать из него профессионала.

М.Н.: В правильных книжках пишут, что нужно выбирать сильнейших. А я всегда ищу человека, а потом уже – его сильные стороны. Это сложный поиск, нам ведь очень не хватает людей, потому что компания выросла. Но всех подряд все равно не берем, конечно. В каких-то ключевых подразделениях не хватает эмоционального интеллекта. Я хочу подобрать людей определенного уровня, что очень не просто в условиях ограниченных человеческих ресурсов в нашем городе

И.Б.: У нас жуткий дефицит хороших людей, а хороших руководителей вообще практически нет. Мы только выращиваем их из своих. Думаю, и у Марата та же ситуация.

М.Н.: Мы тоже взращиваем свои кадры, и лишь в исключительных случаях зовем сотрудников со стороны. Я никого не перекупаю. Вот сегодня, например, у меня вышел на работу новый замдиректора по IT, который приехал из Нижнего Новгорода. Выбрал я его просто потому, что он подходит нашей энергетике, ему оказалось интересно остаться именно у нас, а не искать работу в Москве.

И.Б.: С одной стороны, вокруг мало инновационных людей, мыслящих по-новому. С другой стороны, мы у себя сами разрабатываем психологические технологии, которые помогают сотрудникам развиваться, чтобы они начинали мыслить глубоко. Самое главное условие для того, чтобы человек мыслил – это уважение. Если человек находится в постоянном стрессе, то он даже мыслить не может. Мы все говорим про Кремниевую долину, где работают одни инновационные люди и царит психологический комфорт. Если берешь обычного человека и даешь ему работать в состоянии комфорта, что он делает? Бездельничает. А если ты берешь человека с каким-то внутренним потенциалом? Пусть даже он еще ничего и не умеет, но хочет трудиться. Вот такие люди будут эффективны и с каждым годом будут становиться все лучше и лучше. Найдите людей, которые хотят что-то делать. Главное, чтобы человек был хороший и работал в атмосфере уважения.

В отличие от Европы и Америки, нашим компаниям и обществу не хватает уважения к человеку и его правам. Если нет в вас уважения к людям, то никогда вы и не добьетесь от них эффективной работы.

М.Н.: Продолжу про уважение к людям, но несколько шире. С понедельника по пятницу восемь часов в день человек находится на работе. Все остальное время и еще два выходных он живет в обществе. Ходит по поликлиникам, на учебу, в клубы и рестораны, проводит время с семьей. Для меня сотрудник не только в рамках рабочего процесса существует. Поэтому я последние лет десять стал на этот социум внимание обращать и стараюсь еще и его сделать комфортным.

– Поговорим про взаимоотношения с городом и республикой. На ваш взгляд, власть может быть союзником бизнесу? Или «лишь бы не мешали»?

И.Б.: Взаимоотношения выстраивать обязательно нужно. Россия – это система, а отдельные компании – колеса в этой системе. Не может быть так, что вокруг все плохо, а отдельные колеса крутятся хорошо. Рано или поздно и они остановятся. И еще нужно понимать, что власть – это отражение народа. Россияне все еще инфантильны во многом, народ все ждет, что государство придет и поможет. А откуда вообще у любого государства деньги? Деньги люди для него и зарабатывают. Вот возьмите Японию или Южную Корею, у которых нет нефти и газа. Они живут намного лучше нас, и это благодаря своему труду. Мы продаем нефть и газ, природные ресурсы. Мы не можем создать ничего ценного, а они могут. С каждым смартфоном и другой железкой, проданными за рубеж, они умнеют. А когда мы нефть продаем, мы не умнеем, а глупеем и все больше отстаем от других государств. И это надо понимать.

М.Н.: Власть мы не критикуем, власть мы уважаем и лишь подсказываем ей. У нас вообще очень много критиков всех и всего. Я даже у себя в компании говорю: «Критикуешь – делай». Государство должно определиться, что именно оно хочет развивать. И делать это бюджетом, людьми и законами. Контролируй только, чтоб не воровали. Сейчас надо помогать сильнейшим, тем, у кого есть заказы на экспорт. Нам государство единственный раз помогало, когда мы делали сертификацию по американским стандартам, чтобы продавать за рубеж. Каждый чиновник на любом посту должен помогать компаниям. Пока этого понимания нет ни у кого. Если говорить о Башкирии, то надо помогать продавать за пределами региона. Это нам повезло, что мы находимся в Октябрьском, практически на границе двух регионов. Это позволяет расширить торговлю. Помогай сильнейшим, а они будут и остальных подтягивать. Помогайте производственным компаниям, которые создают продукт. Создавайте и поддерживайте пул из таких партнерских компаний, которые друг за друга держатся и тащат друг друга вперед.

И.Б.: Сильных надо не поддерживать, а давать им возможность свободно работать. Но я больше озабочен тем, что происходит не с властью, а с обществом. Общество не понимает, что надо зарабатывать, что все достигается только качественным и ответственным трудом. Нет любви, нет уважения к людям, к труду. Я, конечно, не могу сказать, что это верно на все 100%. Жители часто говорят нашим монтажникам: «Так классно смотреть, как вы работаете! Сразу видно, что профессионалы». Они приходят вовремя, с отличными инструментами, одеты соответственно, знают свое дело. Понимания, что мы нуждаемся в людях и организациях, которые классно работают, нет. Профессионалы – это наша надежда в международной конкуренции.

– Вам есть что сказать новой власти в регионе? Как вы общаетесь? Стремитесь ли диалогу?

И.Б.: К сожалению, с прежней властью не получалось общаться. Я даже не могу объяснить, почему так происходило, у этого не было никакой логики. У новой команды есть энергия и желание общаться, и это уже радует.

М.Н.: Я искренне желаю огромного здоровья и Хабирову, и Путину, потому что они проделывают колоссальнейшую работу. Даже у меня порой ничего не получается сделать в рамках одной компании. Столько здоровья и энергии уходит на это! А попробуй во всей стране систему создать! Пока у нас обычная пирамида, зацикленная на развитии одного верховного лидера. Как избежать ручного управления? Вот это большая проблема.

И.Б.: А у меня, Марат, получилось уйти от такой пирамидальной иерархии в «Уфанете». Как? Опять же вернусь к тому, что все начинается с подбора и воспитания кадров и уважительного отношения к сотруднику. Если ты не паришь сотруднику мозг мелкими придирками, не становишься тираном, то он с удовольствием работает. Это и есть секрет управления в нашей компании.

М.Н.: Я полностью поддерживаю идею уважения к сотруднику. В отличие от «Уфанета», «Пакеру» трудно выбирать людей. Город-то небольшой. Трудно привлечь достойного человека, сложно сохранить опытного специалиста. Сотрудник ведь всегда смотрит, что еще вокруг него есть. Он оценивает инфраструктуру, смотрит на наличие хороших больниц и школ. Поэтому я в первую очередь создаю комфортные условия для людей, обустраиваю среду.

— Как вы оцениваете сегодняшнюю экономическую ситуацию в регионе? Есть ли потенциал у идей, людей и бизнеса?

И.Б.: Молодежь интересная есть, но меня тревожит отток хороших ребят. Москва и заграница — это, конечно, большой магнит. Умных людей, проектов, рабочих мест становится все меньше и меньше. Меня это сильно расстраивает. Мы, конечно, стараемся что-то делать. Но что такое «Уфанет» или «Пакер»? Замечательные, но крохотные в масштабах всей республики компании. Сейчас в России выигрывают большие агломерации – Москва, Петербург, даже Казань. Если мы потеряем интересных людей, то будущее наше печально. Мы будем упрощаться во всем, станем такой вот большой деревней.

М.Н.: Будущее есть, если создадим культуру партнерства между компаниями. Например, «Уфанет» и «Пакер» должны придумать, как им взаимодействовать. Необходимо найти такой проект и создать такой продукт, который можно будет продавать соседним регионам и за рубеж. Я категорически против постройки новых заводов. Старый завод есть, давайте его восстановим и поддержим!

Нам нужно учиться кооперироваться. Я, например, даже когда делаю стенд на выставке в Москве, приглашаю, «Уральский пружинный завод», уфимские компании. Я пригласил пять компаний, с которыми пытаюсь разрабатывать совместные проекты. Мне не жалко, ведь мы же все вместе идем, ищем проекты, придумываем варианты. «Пакеру» в свое время удалось взять в партнеры «Татнефть», чтобы получить возможность выйти на соседний рынок. Соседи и партнеры должны помогать друг другу продавать, потому что выигрывают сегодня именно кооперации. Я этот тренд понял и продвигаю. «Партнер» — это ключевое слово для меня.

А власти нужно не полчаса-час в неделю общаться с бизнесом, а проводить большие отраслевые стратегические сессии. Пусть айтишники с айтишниками разрабатывают идеи, а пищевики обсуждают все с пищевиками. На этих сессиях должна быть команда интеграторов от власти, которые все записывают и помогают компаниям в дальнейшем. Вот такими должны быть диалог и взаимодействие, если мы хотим выстроить общие бизнес-процессы с властью. Никакое «Сколково» к нам не приедет и ничего для нас не напишет.

Беседовала Ирина МОТОРИНА.